Como filosof\u00eda, las metodolog\u00edas \u00c1giles tratan de identificar las incertidumbres de un entorno de trabajo determinado y descubrir c\u00f3mo adaptarse a las mismas sobre la marcha.<\/p>\n\n\n\n
Las metodolog\u00edas \u00c1giles empoderan a los equipos multifuncionales,<\/strong> les permiten unirse, auto-gestionarse y producir productos complejos en entornos desafiantes. Generan tambi\u00e9n mayor compromiso en los empleados<\/strong>, lo que reduce el tiempo necesario para llevar un producto al mercado y producen una mayor satisfacci\u00f3n del cliente.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Como filosof\u00eda, las metodolog\u00edas \u00c1giles tratan de identificar las incertidumbres de un entorno de trabajo determinado y descubrir c\u00f3mo adaptarse a las mismas sobre la marcha<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Su dogma consiste en priorizar a las personas sobre los procesos y responder al cambio, en lugar de ce\u00f1irse r\u00edgidamente a un plan, por lo que no es dif\u00edcil ver por qu\u00e9 puede ser un enfoque bienvenido en las circunstancias actuales.<\/p>\n\n\n\n Pero, por supuesto, trabajar r\u00e1pido con equipos multifuncionales, que ahora adem\u00e1s son principalmente equipos virtuales, no es tarea sencilla. Afortunadamente, hay una serie de sinergias entre las metodolog\u00edas \u00c1giles y los Roles de Equipo Belbin.<\/strong> A continuaci\u00f3n examinaremos c\u00f3mo Belbin puede introducirse en el modo de hacer de las metodolog\u00edas \u00c1giles e incrementar el rendimiento de sus equipos.<\/p>\n\n\n\n Un equipo \u00c1gil est\u00e1 formado por:<\/p>\n\n\n\n el Product Owner<\/strong> (stakeholder <\/em>y visionario que comprende c\u00f3mo encajar\u00e1 el producto en la estrategia del negocio);un Scrum Leader<\/strong> (miembro del equipo y coach que gestiona el proyecto d\u00eda a d\u00eda) y los miembros del equipo<\/strong> (la \u00abtripulaci\u00f3n\u00bb del proyecto que lleva a cabo el trabajo del proyecto).<\/p>\n\n\n\n A diferencia de la gesti\u00f3n por proyectos tradicional que se centra en un entregable o producto final, Scrum divide los objetivos en \u00absprints\u00bb m\u00e1s peque\u00f1os<\/strong>. De modo que los entregables o productos derivados del trabajo se pueden desarrollar, revisar y lanzar r\u00e1pidamente. Esto acelera el proceso de fallo, evaluaci\u00f3n y mejora.<\/p>\n\n\n\n Adem\u00e1s de los sprints, el proceso de trabajo \u00e1gil puede incluir una breve reuni\u00f3n diaria<\/strong> para debatir el trabajo de ayer, el trabajo de hoy y cualquier pregunta que surja. Tambi\u00e9n incluye revisiones por parte del equipo, compa\u00f1eros y m\u00e1nagers despu\u00e9s de cada sprint y antes de completar una tarea.<\/p>\n\n\n\n Los equipos \u00c1giles son multifuncionales, sin embargo la asignaci\u00f3n de roles funcionales es menos expl\u00edcita dentro de estos equipos. Es probable que los miembros del equipo participen en diferentes etapas de un proyecto, desde el desarrollo hasta las pruebas y m\u00e1s all\u00e1.<\/p>\n\n\n\n La idea es que los roles funcionales est\u00e9n claramente repartidos pero que a su vez sean flexibles para permitir que los miembros del equipo tomen la iniciativa. <\/strong><\/p>\n\n\n\n Si bien esta forma de trabajar puede presentar enormes ventajas (la idea es que el equipo no dependa de personas externas para progresar), tambi\u00e9n puede generar gran incertidumbre y una mayor sensaci\u00f3n de desorganizaci\u00f3n y, por tanto, existe mayor riesgo de que el equipo fracase.<\/p>\n\n\n\n Por lo tanto, a la hora de crear un equipo \u00c1gil, es crucial tener en cuenta los roles comportamentales de sus integrantes<\/strong>, para as\u00ed comprender y anticipar las necesidades del equipo a lo largo del proyecto y establecer las cosas para que cada uno de sus integrantes tenga \u00e9xito.<\/p>\n\n\n\n Por ejemplo, a la hora de probar un producto, es probable que un Implementador<\/a> siga un proceso eficiente, documentando sus hallazgos sobre la marcha. Un Finalizador<\/a> tender\u00e1 a poner el foco en los detalles m\u00e1s finos (el tipo de letra aqu\u00ed, la alineaci\u00f3n del texto all\u00ed), mientras que un Investigador de Recursos<\/a> probablemente realizar\u00e1 las pruebas m\u00e1s espor\u00e1dicamente y quiz\u00e1 probando aquellas partes que le resulten m\u00e1s interesantes o que considere m\u00e1s interesante para el usuario final o siguiendo las \u00faltimas tendencias. Anticipar estas diferencias significar\u00e1 menos sorpresas no deseadas en cada etapa del proyecto y puede ayudar a los miembros del equipo a apreciar el valor de los enfoques diferentes al propio.<\/p>\n\n\n\n Otra \u00e1rea de sinergia con Belbin es que los equipos \u00c1giles suelen ser m\u00e1s peque\u00f1os que los equipos de trabajo tradicionales.<\/strong> Este hecho incrementa la probabilidad de que se den comportamientos de equipo (en lugar de de grupo), lo que a su vez permite una calibraci\u00f3n m\u00e1s precisa de los Roles de Equipo involucrados. Vale la pena se\u00f1alar que el tama\u00f1o ideal de un equipo seg\u00fan el Dr. Belbin es de cuatro personas<\/strong> y este debe construirse cuidadosamente para cubrir los nueve Roles de Equipo (o los que sean necesarios seg\u00fan el prop\u00f3sito del equipo). Si los integrantes del equipo constituyen un n\u00famero par, nadie tendr\u00e1 voto de calidad en caso de empate lo que pone mayor \u00e9nfasis en la toma de decisiones por consenso.<\/p>\n\n\n\n Las metodolog\u00edas \u00c1giles se originaron en entornos de desarrollo de software y programaci\u00f3n por lo que tambi\u00e9n impulsan mucho el trabajo en parejas. Este tipo de trabajo puede potencialmente ser altamente efectivo y productivo. Sin embargo, para tener \u00e9xito requiere un escrutinio a\u00fan m\u00e1s detallado de la qu\u00edmica existente entre los distintos Roles de Equipo ya que no hay espacio para ocultar los desacuerdos. Si bien es importante emparejar a las personas con estilos de trabajo complementarios, compartir algunos comportamientos garantiza puntos de encuentro que facilitan la relaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n El Informe de Complementariedad<\/a> proporciona un an\u00e1lisis profundo<\/strong> de las similitudes y diferencias en t\u00e9rminos de comportamiento entre dos personas, identificando sinergias y se\u00f1alando posibles desencuentros.<\/strong><\/p>\n\n\n\n A la hora de elegir un \u00abScrum Master\u00bb<\/strong>, se recomienda a los equipos que seleccionen a alguien con experiencia probada en la ejecuci\u00f3n de dicha funci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Adem\u00e1s, al tener que tratar tanto con el Product Owner<\/em> como con los miembros del equipo, este miembro del equipo-coach necesita desplegar una gran diversidad de comportamientos y habilidades para satisfacer las expectativas de ambas partes<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Si bien algunas personas cuentan con un n\u00famero reducido de Roles de Equipo preferidos, otros pueden desplegar una mayor variedad de comportamientos entre sus roles preferidos y capaces de asumir, lo que les puede hacer m\u00e1s aptos para desempe\u00f1ar el rol de \u201cScrum Master\u201d.<\/p>\n\n\n\n Los procesos \u00c1giles son iterativos <\/strong>lo que trae beneficios notables en un mercado en constante cambio. Actualmente, es probable que realizar una campa\u00f1a a largo plazo que puede no ajustarse a las demandas del mercado en un par de meses, provoque tanto p\u00e9rdida de ingresos, como gran frustraci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n En declaraciones a Forbes, Nahia Ordu\u00f1a comenta la importancia de generar y mantener la transparencia y la confianza, especialmente en los entornos virtuales<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Afirma que el coaching y el feedback continuos son clave para crear una \u00abcultura de escucha\u00bb en la que prosperan los equipos \u00c1giles.<\/p>\n\n\n\n Si bien las ideas, esperanzas e inquietudes se pueden transmitir de manera informal y ad hoc<\/em>, el Informe Belbin<\/a> ayuda a consolidar el feedback sobre el comportamiento individual y del equipo a trav\u00e9s de una m\u00e9trica clave y objetiva.<\/p>\n\n\n\n Supone un excelente punto de partida para las entrevistas de desarrollo individuales y de equipo. Los equipos \u00c1giles son democr\u00e1ticos <\/strong>(no hay un l\u00edder) y tambi\u00e9n lo es Belbin. Mientras que algunas mediciones se basan en el autoconocimiento individual, Belbin utiliza el feedback de los Observadores.<\/a> Estas observaciones brindan a cada miembro del equipo la oportunidad de expresar c\u00f3mo le impactan a \u00e9l mismo y al equipo en general los comportamientos individuales.<\/p>\n\n\n\n Esto genera una imagen congruente sobre c\u00f3mo funciona el equipo<\/strong> (y cada uno de sus integrantes). Es m\u00e1s, este proceso puede repetirse siempre que las cosas cambien en el equipo para ayudar a diagnosticar problemas o identificar aquellos que puedan surgir m\u00e1s adelante.<\/p>\n\n\n\n Para los l\u00edderes Scrum es crucial comprender las implicaciones de la diversidad de comportamientos que entran en juego en un equipo para generar confianza entre los miembros del mismo<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Un equipo \u00c1gil multifuncional que previamente nunca ha compartido espacio de trabajo, en primer lugar requiere realizar algunos ajustes en los diferentes estilos de trabajo. Por ejemplo, a un Implementador fuerte (que se enorgullece de actualizar el Kanban cada hora) puede preocuparle que alguien con comportamientos asociados al rol de Cerebro, pase mucho tiempo en cierta manera como desconectado y que vuelva a conectar solo para compartir una idea nueva.<\/p>\n\n\n\n Por supuesto, depende del equipo decidir qu\u00e9 es aceptable y qu\u00e9 no lo es dentro de la forma de trabajar acordada, pero comprender los comportamientos y las motivaciones de sus miembros puede ayudar a generar confianza, al mismo tiempo que todo el mundo cumple con sus responsabilidades.<\/p>\n\n\n\n Un principio clave de las metodolog\u00edas \u00c1giles es que los equipos deben sentirse seguros respecto a poder fallar y fallar r\u00e1pidamente<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Esto significa fomentar un entorno en el que no solo se reconozcan los fracasos, sino que se celebren como parte del proceso de aprendizaje.<\/p>\n\n\n\n La raz\u00f3n es que aceptar y fomentar el fracaso permite que los equipos se vuelvan m\u00e1s aventureros, abiertos y confiados para as\u00ed aprender de los errores pasados \u200b\u200by evitar perder el tiempo con culturas basadas en la culpa y el miedo a comenzar algo nuevo.<\/p>\n\n\n\n Sin embargo, fomentar el fracaso y el tipo de confianza que permite a los equipos fracasar sin temor a recriminaciones individuales o grupales, es m\u00e1s f\u00e1cil de decir que de hacer<\/strong>. Para muchas organizaciones, el fracaso no forma parte de la pol\u00edtica de la empresa.<\/p>\n\n\n\n El lenguaje de los Roles de Equipo Belbin comparte la misma franqueza. Creemos firmemente en la importancia de<\/strong> centrarnos en fortalezas, pero tambi\u00e9n en dar espacio a las debilidades<\/strong>, reconocer en qu\u00e9 \u00e1reas podemos tener dificultades y solicitar ayuda a otras personas.<\/p>\n\n\n\n Este proceso implica identificar las carencias individuales (y c\u00f3mo pueden afectar al equipo) y permitir al equipo formular estrategias para compensarlas, generando interdependencia y confianza entre los miembros del equipo y seguridad psicol\u00f3gica en el equipo como un todo.<\/p>\n\n\n\nC\u00f3mo funcionan las metodolog\u00edas \u00c1giles<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Equipos \u00c1giles en acci\u00f3n \u2013 La composici\u00f3n del equipo<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Equipos \u00c1giles en acci\u00f3n \u2013 El tama\u00f1o del equipo<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Equipos \u00c1giles en acci\u00f3n \u2013 dar y tomar<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
\u00c9xito y fracaso: Altibajos de los equipos y metodolog\u00edas \u00c1giles<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
1. Adaptabilidad<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
2. Responsabilidad, transparencia y confianza<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
3. Fallos r\u00e1pidos<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Pasos pr\u00e1cticos para utilizar Belbin y metodolog\u00edas \u00c1giles<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
1. Descubre tus Roles de Equipo Belbin<\/strong><\/h2>\n\n\n\n