EL LIDERAZGO ES UNA RELACI\u00d3N entre aquellos que aspiran a liderar y aquellos que eligen obedecer. A veces la relaci\u00f3n es de uno a uno. A veces es de uno a muchos. Independientemente del n\u00famero, para poder emerger, crecer y prosperar en estos tiempos inquietantes, los l\u00edderes deben dominar la din\u00e1mica de esta relaci\u00f3n. Deben aprender c\u00f3mo movilizar a otros para que quieran luchar por aspiraciones compartidas.<\/p>\n
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En las \u00faltimas dos d\u00e9cadas hemos estudiado en profundidad la relaci\u00f3n l\u00edder-colaborador. A trav\u00e9s de cientos de entrevistas, miles de an\u00e1lisis de casos y cientos de miles de cuestionarios de encuestas, hemos descubierto que los l\u00edderes en todos los niveles siguen rumbos m\u00e1s bien similares para guiar a otros a trav\u00e9s de procesos de desarrollo innovadores. Mediante el estudio de los momentos en los que los l\u00edderes tuvieron su mejor desempe\u00f1o personal, pudimos identificar cinco pr\u00e1cticas comunes a los logros de liderazgo m\u00e1s extraordinarios. Hemos plasmado estos patrones comunes en The Five Practices of Exemplary Leadership\u00ae (Las cinco pr\u00e1cticas de liderazgo ejemplar). Estas pr\u00e1cticas no son propiedad privada de las personas que estudiamos o de unas pocas y selectas personas brillantes. Han superado la prueba del tiempo y est\u00e1n disponibles para todos aquellos que, en toda organizaci\u00f3n o situaci\u00f3n, acepten el desaf\u00edo del liderazgo.<\/p>\n
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MODELAR EL CAMINO<\/strong><\/p>\n La cualidad personal m\u00e1s importante que las personas buscan y admiran en un l\u00edder es la credibilidad personal. La credibilidad es la base del liderazgo. Si las personas no creen en el mensajero, no creer\u00e1n el mensaje. Los t\u00edtulos se pueden otorgar, pero el liderazgo se gana. Los l\u00edderes modelan el camino poniendo en claro sus valores y dando el ejemplo.<\/p>\n Se supone que los l\u00edderes deben defender sus creencias, as\u00ed que es mejor que tengan creencias que<\/p>\n defender. Los l\u00edderes deben dejar en claro cu\u00e1les son sus principios rectores. Deben descubrir sus propias capacidades y luego deben dar voz en forma clara y aut\u00e9ntica a sus valores. Sin embargo, los l\u00edderes no pueden simplemente imponer sus valores sobre los dem\u00e1s y esperar un compromiso. Tienen que captar el inter\u00e9s de los dem\u00e1s en aspiraciones comunes. Modelar el camino comienza con la clarificaci\u00f3n de los valores personales e involucra el desarrollo y la afirmaci\u00f3n de valores compartidos que todos puedan adoptar.<\/p>\n Los discursos elocuentes sobre los valores comunes no son para nada suficientes. Los l\u00edderes ejemplares saben que es su comportamiento lo que les proporciona el respeto. La prueba real es si hacen lo que dicen, si sus palabras y sus acciones son consistentes. Los l\u00edderes ponen un ejemplo y crean compromiso mediante actos simples y diarios que generan progreso e impulso.<\/p>\n Los proyectos de mejor desempe\u00f1o personal que estudiamos se distingu\u00edan por el hecho de que todos ellos requer\u00edan esfuerzo incesante, perseverancia, capacidad y atenci\u00f3n a los detalles. No fue el gran gesto lo que tuvo el impacto m\u00e1s duradero. En su lugar, fue el poder de pasar tiempo con alguien, de trabajar al lado de los colegas, de contar historias que hicieran que los valores cobraran vida, de ser altamente visible en momentos de incertidumbre, de manejar incidentes de gran importancia con armon\u00eda y disciplina y de hacer preguntas para que la gente se concentrara en los valores y las prioridades.<\/p>\n <\/p>\n INSPIRAR UNA VISI\u00d3N COMPARTIDA<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Cuando las personas describieron sus experiencias de liderazgo de mejor desempe\u00f1o personal, hablaron acerca de momentos en los que imaginaban un futuro emocionante y altamente atractivo para su organizaci\u00f3n. Por ejemplo, Alan imagin\u00f3 una empresa de personas de calidad provenientes de diversos ambientes trabajando todas juntas para producir nuevos programas imaginativos; Lindsay imagin\u00f3 una asociaci\u00f3n nueva y que brindaba m\u00e1s respuestas entre los empleados y sus clientes.<\/p>\n Los l\u00edderes est\u00e1n impulsados por la clara imagen de posibilidad y de lo que su organizaci\u00f3n podr\u00eda llegar a ser. Los l\u00edderes inspiran una visi\u00f3n compartida pensando en el futuro e integrando a otros en una visi\u00f3n com\u00fan. Dar lo mejor de nosotros como l\u00edderes En diferentes culturas y bajo circunstancias dif\u00edciles, Alan Keith y Lyndsay Levin (consultar los estudios de casos) aprovecharon la oportunidad para liderar. Eligieron rumbos innovadores y llevaron a sus organizaciones a nuevas cimas de excelencia. Si bien sus culturas y circunstancias son diferentes, podemos aprender algunas lecciones importantes sobre el liderazgo de parte de Alan, Lindsay y de los otros miles de personas que nos contaron sus experiencias de mejor desempe\u00f1o personal. Podemos aprender qu\u00e9 es lo que se requiere para movilizar a otras personas\u2014con la fuerza de su propia voluntad libre y a pesar del trabajo duro y el riesgo potencial\u2014para que quieran escalar hasta la cima. Si bien cada historia es \u00fanica en expresi\u00f3n, cada rumbo est\u00e1 marcado por algunos patrones comunes de acci\u00f3n, patrones que les brindan una ruta a los l\u00edderes para que sigan y mantengan sus propias conductas y para que gu\u00eden a los dem\u00e1s hacia logros m\u00e1ximos.<\/p>\n Tanto Alan Keith como Lindsay Levin comprendieron la necesidad de abrir sus corazones y hacerles saber a los dem\u00e1s lo que ellos cre\u00edan. Comprendieron que los l\u00edderes dan el primer paso. Ninguno de ellos habr\u00eda pensado en pedirle a otro que hiciera algo que \u00e9l o ella no hubiese querido hacer primero. Es por ello que Alan comenz\u00f3 consigo mismo cuando hubo que recibir comentarios y sugerencias de subordinados y Lindsay se tom\u00f3 el tiempo para brindar orientaci\u00f3n a un nuevo representante de ventas. Sab\u00edan que las personas primero siguen a la persona; luego siguen el plan. A fin de cuentas, el legado que uno deja es la vida que lleva.<\/p>\n Los l\u00edderes miran a trav\u00e9s del horizonte del tiempo, imaginando las oportunidades atractivas que les esperan cuando ellos y sus colaboradores llegan a un destino lejano. Los l\u00edderes creen fervientemente que pueden marcar una diferencia. Tienen el deseo de hacer algo mejor de lo que es hoy, cambiar la forma en que son las cosas y crear algo que nunca nadie haya producido antes. Sin embargo, las visiones que tienen s\u00f3lo los l\u00edderes no son suficientes para crear un movimiento organizado o un cambio significativo en un producto, mucho menos en una organizaci\u00f3n. Una persona sin seguidores no es un l\u00edder y las personas no lo seguir\u00e1n hasta que acepten una visi\u00f3n como propia. Los l\u00edderes no pueden exigir el compromiso; s\u00f3lo pueden inspirarlo.<\/p>\n Lo que puede comenzar como \u201cmi\u201d visi\u00f3n se transforma en \u201cnuestra\u201d visi\u00f3n. Para integrar a otros en una visi\u00f3n, los l\u00edderes deben conocer a sus colaboradores y deben aprender a hablar su idioma. Las personas deben estar convencidas de que los l\u00edderes comprenden sus necesidades y de que se preocupan por ellas si es que van a participar de procesos de desarrollo en el futuro. Los l\u00edderes forjan una unidad de prop\u00f3sitos mostr\u00e1ndoles a los colaboradores c\u00f3mo el sue\u00f1o es para el bien com\u00fan. Los l\u00edderes le dan vida a las visiones\u2014a trav\u00e9s de un lenguaje v\u00edvido y un estilo expresivo. Su propio entusiasmo y emoci\u00f3n son contagiosos y se transmiten del l\u00edder a los colaboradores. Su creencia y entusiasmo con respect a la visi\u00f3n son las chispas que encienden la llama de la inspiraci\u00f3n. Los l\u00edderes elevan los esp\u00edritus de las personas con una perspectiva que los ennoblece acerca de por qu\u00e9 deber\u00edan esforzarse por ser mejores de lo que son hoy.<\/p>\n <\/p>\n DESAFIAR EL PROCESO<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Los l\u00edderes se arriesgan. Aquellos que conducen a otros hacia la grandeza buscan y aceptan los desaf\u00edos. Por ejemplo, tanto Alan como Lindsay confrontaron sus culturas organizacionales tradicionales con algunas ideas radicales nuevas, ideas que les permitieron reinventar sus organizaciones. Todos los casos de liderazgo de mejor<\/p>\n <\/p>\n Alan Keith<\/strong><\/p>\n AL ADQUIRIR HANNA-BARBERA CARTOONS, INC., y su amplia colecci\u00f3n de dibujos animados cl\u00e1sicos\u2014 incluidos los Picapiedras, Scooby Doo y los Supers\u00f3nicos\u2014Turner Broadcasting System (TBS) obtuvo una programaci\u00f3n inmediata de dibujos animados para Cartoon Network. Pero esa programaci\u00f3n no era suficiente para el mercado y no era lo suficientemente divertida para la audiencia de ni\u00f1os que buscaba TBS. Se necesitaban nuevos dibujos animados. Ted Turner, por aquel entonces presidente de TBS, le dio al equipo de Hanna-Barbera dos a\u00f1os para producir nuevos contenidos y revolucionar el estudio: si no lo lograban, cerrar\u00eda el estudio.<\/p>\n Se le pidi\u00f3 a Alan Keith que asumiera el cargo de vicepresidente de operaciones comerciales y que formara parte del equipo senior, cuyo desaf\u00edo era reinventar completamente los estudios Hanna-Barbera. En aquel momento, seg\u00fan nos cont\u00f3 Alan, el estudio estaba dominado por una mentalidad de industria manufacturera. \u201cSe trataba de hacerlo a bajo costo, lanzarlo y ponerlo en el aire lo m\u00e1s r\u00e1pido posible\u201d. El estudio ten\u00eda una estructura altamente centralizada en la cual todas las decisiones sobre temas de creatividad las tomaban una o dos personas, y todo el trabajo se divid\u00eda en departamentos funcionales. Se hab\u00eda perdido la creatividad y no hab\u00eda un flujo libre de ideas.<\/p>\n Se deb\u00eda hacer algo\u2014y r\u00e1pido. Para re-crear Hanna-Barbera, el nuevo equipo ten\u00eda que hacer un cambio dr\u00e1stico pasando de una filosof\u00eda de industria manufacturera a un enfoque en la creatividad. Esto parece algo obvio cuando se habla de animaci\u00f3n desempe\u00f1o personal que reunimos involucraban alg\u00fan tipo de desaf\u00edo. Ni una sola persona dijo que \u00e9l o ella hab\u00eda alcanzado su mejor desempe\u00f1o personal manteniendo las cosas como estaban. Los l\u00edderes desaf\u00edael proceso buscando oportunidades y experimentando, asumiendo riesgos y aprendiendo de la experiencia.<\/p>\n Los l\u00edderes son innovadores\u2014est\u00e1n dispuestos a entrar en lo desconocido. El trabajo de los l\u00edderes consiste en el cambio, y el statu quo es inaceptable para ellos. Buscan oportunidades para innovar, crecer y mejorar. Pero los l\u00edderes no tienen por qu\u00e9 ser siempre los creadores o autores. De hecho, es probable que no lo sean. A veces, un evento externo dr\u00e1stico empuja a la organizaci\u00f3n a una situaci\u00f3n totalmente nueva. Por lo tanto, los l\u00edderes deben estar abiertos para recibir ideas de cualquier persona y en cualquier lugar. La aportaci\u00f3n principal del l\u00edder radica en reconocer y apoyar las buenas ideas y en estar dispuesto a desafiar al sistema para hacer que se adopten nuevos productos, procesos, servicios y sistemas. Los l\u00edderes son los primeros que apoyan y adoptan la innovaci\u00f3n. Ellos saben bien que la innovaci\u00f3n y el desaf\u00edo incluyen la experimentaci\u00f3n, el riesgo e incluso el fracaso. Los experimentos no siempre resultan como se hab\u00eda pensado. Las personas a menudo cometen errores cuando experimentan algo nuevo. En lugar de atribuir culpas por los errores, los l\u00edderes aprenden de ellos y alientan a los dem\u00e1s para que hagan lo mismo.<\/p>\n Los l\u00edderes comprenden que la llave que abre la puerta de la oportunidad es el aprendizaje, especialmente cuando se enfrentan con obst\u00e1culos. As\u00ed como el clima da forma a las monta\u00f1as, los problemas moldean a los l\u00edderes. Los l\u00edderes son personas que aprenden. El cambio puede ser estresante, as\u00ed que los l\u00edderes tambi\u00e9n deben crear un clima en el que las personas sean psicol\u00f3gicamente fuertes\u2014en el que se sientan responsables del cambio. Parte de la creaci\u00f3n de un equipo psicol\u00f3gicamente fuerte consiste en asegurarse de que la magnitud del cambio no sea abrumadora.<\/p>\n Los l\u00edderes aportan energ\u00eda y generalmente se aproximan al cambio a trav\u00e9s de pasos graduales y de peque\u00f1os triunfos. Las peque\u00f1as victorias, cuando se suman, generan la confianza de que se pueden alcanzar pero, como comprendi\u00f3 Alan, requer\u00eda un cambio profundo de perspectiva: \u201cUna vez que pudimos llevar a cabo [ese cambio en el enfoque], muchas cosas surgieron de esa afirmaci\u00f3n\u201d.<\/p>\n \u201cLa visi\u00f3n\u201d, explic\u00f3 Alan, \u201cera ser considerados a largo plazo como el l\u00edder mundial en producci\u00f3n de dibujos animados\u201d. Pero la visi\u00f3n es una cosa y la acci\u00f3n es otra. Finalmente, el equipo decidi\u00f3 lanzar un programa de cortos \u00fanicos e individuales, con personajes totalmente distintos e historias totalmente distintas. El concepto era tan excepcional como arriesgado. La producci\u00f3n de dibujos animados es una propuesta costosa que se convierte en efectiva desde el punto de vista del costo s\u00f3lo con programas que se venden para su transmisi\u00f3n a largo plazo.<\/p>\n Entonces comenz\u00f3 un enorme esfuerzo de investigaci\u00f3n y desarrollo en tiempo real. Cartoon Network transmitir\u00eda los cortos en diferentes horarios, compitiendo contra otros programas, los promocionar\u00eda de distintas formas y reunir\u00eda informaci\u00f3n sobre los \u00edndices de audiencia y los comentarios de los espectadores. Esos comentarios indicar\u00edan cu\u00e1les eran realmente aquellos cortos que parec\u00edan atraer a las audiencias y por lo tanto aquellos con los que quer\u00edan continuar.<\/p>\n Para apoyar este cambio dr\u00e1stico con respecto al pasado, se deb\u00eda eliminar el viejo enfoque de f\u00e1brica. El equipo \u201ccaus\u00f3 una revoluci\u00f3n en la organizaci\u00f3n y cuestionamos cada uno de los paradigmas que ten\u00eda la empresa acerca de c\u00f3mo trabajaba, c\u00f3mo estaba constituida, c\u00f3mo estaba organizada y c\u00f3mo operaba\u201d, explic\u00f3 Alan. Se reorganize la antigua estructura departamental en unidades de producci\u00f3n altamente descentralizadas y en equipos de funcionamiento cruzado. Cada unidad se concentr\u00f3 en uno de los cortos, contrat\u00f3 a su propio equipo y desarroll\u00f3 incluso los mayores desaf\u00edos. Al hacerlo, fortalecen el compromiso para el futuro a largo plazo. Las cosas extraordinarias no se consiguen con grandes saltos hacia adelante. Se hacen de un paso a la vez.<\/p>\n <\/p>\n HABILITAR A LOS DEM\u00c1S PARA QUE ACT\u00daEN<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Los l\u00edderes saben que no pueden solos. El liderazgo es un esfuerzo en equipo. Como muchos de los l\u00edderes que conocimos, Alan y Lindsay utilizaban la palabra \u201cnosotros\u201d casi tres veces m\u00e1s que la palabra \u201cyo\u201d para explicar sus experiencias de liderazgo de mejor desempe\u00f1o personal. Los l\u00edderes habilitan a los dem\u00e1s para que act\u00faen fomentando la colaboraci\u00f3n y fortaleciendo a los dem\u00e1s.<\/p>\n En los casos que analizamos, los l\u00edderes explicaban orgullosos c\u00f3mo el trabajo en equipo, la confianza y el otorgamiento de autoridad eran fundamentales para fortalecer la capacidad de todos de cumplir promesas y, en el proceso, con frecuencia superaban sus propias expectativas. La colaboraci\u00f3n es la habilidad principal que permite que los equipos, las asociaciones y otras alianzas funcionen en forma efectiva. De esta forma, los l\u00edderes involucran a todos aquellos que deben hacer funcionar el proyecto y, de alguna manera, a todos aquellos que deben convivir con los resultados. En la organizaci\u00f3n \u201cvirtual\u201d de hoy en d\u00eda, la cooperaci\u00f3n no puede limitarse a un grupo reducido de personas leales. Los l\u00edderes hacen possible que todos puedan realizar un trabajo extraordinario.<\/p>\n En el n\u00facleo de la cooperaci\u00f3n est\u00e1 la confianza. Los l\u00edderes ayudan a crear un clima de confianza.<\/p>\n Comprenden que es el respeto mutuo lo que sostiene esfuerzos extraordinarios. Cuando se considera al liderazgo como una relaci\u00f3n basada en la confianza, la gente asume riesgos, hace cambios y mantiene vivos a los programas, las organizaciones y los movimientos. Sin confianza, las personas no asumen riesgos. Sin riesgos, no hay cambio.<\/p>\n sus propias ideas. Se asignaron las funciones de apoyo, dependiendo de lo que hicieran, para que trabajaran con distintos equipos dentro de las instalaciones. Lo que surgi\u00f3 fue un sistema de apoyo m\u00e1s peque\u00f1o, pero m\u00e1s fuerte. El trabajo de todos aquellos con puestos de liderazgo pas\u00f3 de controlar a brindar apoyo para que las personas hicieran lo que las hab\u00edan llamado a hacer. Fue radical y arriesgado\u2014y exigi\u00f3 un mayor sentido de la responsabilidad.<\/p>\n Para ense\u00f1ar a las personas a trabajar en este nuevo sistema de confianza, se llevaron a cabo numerosas reuniones de cooperaci\u00f3n de trabajo en equipo fuera del lugar de trabajo, as\u00ed como otras formas de capacitaci\u00f3n.<\/p>\n Alan se dedic\u00f3 a desarrollar personalmente el liderazgo dentro de la organizaci\u00f3n. Una de las intervenciones que patrocin\u00f3 Alan fue un proceso de revisi\u00f3n de \u201cobservaciones\u201d a 360 grados, realizado varias veces al a\u00f1o para que pudiera llevarse un registro de las percepciones de los empleados a lo largo del tiempo. Alan dio el ejemplo siendo el primero. Nos dijo: \u201cEsa fue probablemente una de las formas m\u00e1s significativas en las que demostr\u00e9 que hac\u00eda lo que dec\u00eda\u201d.<\/p>\n Si bien revolucionar el Estudio Hanna-Barbera fue una tarea seria, Alan nos dijo que puesto que la organizaci\u00f3n \u201cse ocupaba de crear dibujos animados para ni\u00f1os, deber\u00eda ser un lugar divertido para trabajar\u201d. Con frecuencia hac\u00edan fiestas de celebraci\u00f3n entre los programas y \u201cCualquiera que hiciera algo incre\u00edblemente \u00fatil o importante para la misi\u00f3n era reconocido p\u00fablicamente\u201d.<\/p>\n Alan coment\u00f3, \u201cCambi\u00f3 toda la fisonom\u00eda del lugar. Era un edificio muy gris que parec\u00eda fr\u00edo y h\u00famedo cuando vine por primera vez. Cuando me fui, ten\u00edamos muebles estrafalarios en el vest\u00edbulo, los edificios estaban pintados.<\/p>\n La creaci\u00f3n de un clima donde las personas est\u00e9n involucradas y se sientan importantes es el n\u00facleo del fortalecimiento de los dem\u00e1s. Es fundamentalmente el proceso de convertir a los colaboradores en l\u00edderes\u2014haciendo que las personas puedan actuar por iniciativa propia. Los l\u00edderes saben que las personas dan lo major de s\u00ed mismas cuando tienen un sentimiento de poder personal y de ser due\u00f1as. Las estructuras de compromise y apoyo han reemplazado a las estructuras de mando y control. Por ejemplo, Alan y Lindsay reconocieron que deb\u00edan dar a las personas con trabajos m\u00e1s expuestos una visi\u00f3n y capacitaci\u00f3n adecuadas y hacer un seguimiento de ello con responsabilidad, informaci\u00f3n y m\u00e1s capacitaci\u00f3n para que pudieran cumplir con las decisiones.<\/p>\n El trabajo de los l\u00edderes es hacer que las personas se sientan fuertes, capaces, informadas y conectadas. Los l\u00edderes ejemplares utilizan su poder al servicio de los dem\u00e1s; los habilitan para que act\u00faen, no acaparando el poder que tienen, sino cedi\u00e9ndolo. Cuando las personas disponen de mayor discreci\u00f3n, mayor autoridad y mayor informaci\u00f3n, es mucho m\u00e1s probable que utilicen sus energ\u00edas para producir resultados extraordinarios.<\/p>\n <\/p>\n ALENTAR EL CORAZ\u00d3N<\/strong><\/p>\n <\/p>\n La escalada a la cima es ardua; las personas pueden agotarse, frustrarse y desilusionarse. Con frecuencia tienen la tentaci\u00f3n de abandonar. Los l\u00edderes alientan el coraz\u00f3n reconociendo las aportaciones y celebrando los valores y las victorias. Los actos genuinos de preocupaci\u00f3n por los dem\u00e1s elevan los esp\u00edritus e impulsan a las personas a seguir adelante. Por ejemplo, Alan cre\u00f3 un lugar de trabajo donde era divertido estar y encontr\u00f3 formas creativas de asegurarse de que las aportaciones de los dem\u00e1s fueran reconocidas. Lindsay se asegur\u00f3 de hacerle saber a cada uno, as\u00ed como a todo el equipo, sobre el buen trabajo que se estaba haciendo.<\/p>\n Los l\u00edderes ejemplares establecen est\u00e1ndares elevados y tienen altas expectativas con respecto a sus organizaciones. Los l\u00edderes tambi\u00e9n esperan lo major de los dem\u00e1s y crean profec\u00edas de auto-cumplimiento acerca de c\u00f3mo la gente com\u00fan puede producir resultados extraordinarios. Los l\u00edderes estimulan, despiertan y concentran las energ\u00edas de los dem\u00e1s prestando con colores brillantes y las mesas de conferencia ten\u00edan grabadas en ellas los nombres de todos nuestros personajes.<\/p>\n Era como ir a trabajar todos los d\u00edas a un dibujo animado. Eso comenz\u00f3 a ocurrir naturalmente cuando empezamos a cambiar verdaderamente el lugar\u201d.<\/p>\n La revoluci\u00f3n Hanna-Barbera fue una historia de gran \u00e9xito. Cre\u00f3 programas y mercader\u00eda que generaron miles de millones de d\u00f3lares en ganancias para Cartoon Network\u2014y un sistema completamente nuevo y confiable de producci\u00f3n de dibujos animados. A partir de all\u00ed, Alan comenz\u00f3 a trabajar en Lucas Digital Ltd., LLC. Como jefe administrativo, est\u00e1 aplicando las lecciones que aprendi\u00f3 en Hanna-Barbera para hacer que se logren cosas extraordinarias. \u00bfCu\u00e1l es la lecci\u00f3n clave para \u00e9l? \u201cSaber lo que uno vale, estar dispuesto a asumir un riesgo y liderar desde el coraz\u00f3n\u2014liderar desde lo que uno cree\u201d. No lo podr\u00edamos haber dicho mejor.<\/p>\n Lindsay Levin<\/strong><\/p>\n CUANDO LINDSAY LEVIN TOM\u00d3 LAS RIENDAS DE WHITES, un grupo de concesionarias y de reparaci\u00f3n de autos con base en el sudeste de Londres, ella ya percib\u00eda que, si quer\u00edan mantener la competitividad y prosperar, las cosas deb\u00edan ser diferentes de lo que eran\u2014y ten\u00eda una fuerte convicci\u00f3n interna acerca de lo que deb\u00eda cambiarse. Dicho en forma sencilla, quer\u00eda que cada cliente tuviera \u201cuna excelente experiencia en sus relaciones atenci\u00f3n, alentando, personalizando el agradecimiento y manteniendo una actitud positiva.<\/p>\n Parte del trabajo del l\u00edder consiste en mostrar agradecimiento por las aportaciones de los dem\u00e1s y crear un clima de celebraci\u00f3n. El aliento puede provenir de grandes gestos o de actos simples. En los casos que reunimos, hab\u00eda miles de ejemplos de reconocimiento individual y de celebraci\u00f3n de grupo\u2014incluidas bandas que marchaban, campanas que sonaban, remeras, tarjetas con notas y agradecimientos personales. Los l\u00edderes saben que en un equipo ganador, los miembros necesitan compartir las recompensas de sus esfuerzos. Las celebraciones p\u00fablicas hacen que todos sepan que \u201cEstamos todos juntos en esto\u201d. Sin embargo, el reconocimiento y la celebraci\u00f3n no consisten solamente en diversi\u00f3n y juegos. Tampoco se trata de hacer ceremonias pretenciosas dise\u00f1adas para crear un sentido falso de camarader\u00eda. El aliento es un asunto curiosamente serio. Mediante la celebraci\u00f3n de los logros de los dem\u00e1s en forma notoria y en reuniones de grupo, los l\u00edderes crean y mantienen el esp\u00edritu del equipo; y basando las celebraciones en el logro de valores clave y eventos importantes, mantienen la concentraci\u00f3n de los dem\u00e1s. Alentando el coraz\u00f3n es la forma en la cual los l\u00edderes vinculan, notoria y concretamente, las recompensas con el rendimiento y el comportamiento con los valores apreciados. Los l\u00edderes saben que las celebraciones y los rituales, cuando se realizan con autenticidad y desde el coraz\u00f3n, generan un fuerte sentido de identidad colectiva y de esp\u00edritu comunitario que pueden ayudar al grupo a afrontar momentos turbulentos y dif\u00edciles. La preocupaci\u00f3n por los dem\u00e1s constituye el n\u00facleo del liderazgo. comerciales con nosotros. No quer\u00eda que estuviera bien; quer\u00eda que fuese grandioso\u2014siempre\u201d. Era un gran objetivo\u2014y Lindsay conoc\u00eda el tama\u00f1o de la tarea. Ella hab\u00eda comenzado a trabajar en el negocio familiar (fundado por su bisabuelo) desde que era adolescente, pero a\u00fan sostiene que conoce poco acerca de motores y del sector de producto de la empresa. Lo que s\u00ed conoce son las personas. Esta fue la capacidad fundamental de valor agregado y de transformaci\u00f3n que introdujo al liderazgo de Whites. Ella sab\u00eda, nos cont\u00f3, \u201cque nuestra capacidad de brindar un servicio grandioso al cliente depend\u00eda completamente de las personas\u2014y de hacerlas sentir motivadas, con autoridad y que se confiaba en ellas\u201d. Como ella dijo, \u201cSi no estamos verdaderamente comprometidos con nuestra propia gente, \u00bfc\u00f3mo podemos esperar que se comprometan con nuestros clientes? Ella sab\u00eda que todos en Whites deb\u00edan conocer lo que estaba en juego y c\u00f3mo ellos marcaban la diferencia; tambi\u00e9n deb\u00edan sentirse involucrados y valorados.<\/p>\n Lindsay tuvo esta visi\u00f3n\u2014sin embargo, Whites ten\u00eda una estructura, sistema y cultura organizacionales que hab\u00edan permanecido sin cambios sustanciales durante muchos a\u00f1os. Sus tres departamentos\u2014ventas, servicio y partes\u2014operaban en gran parte en forma independiente, y con frecuencia se culpaban los unos a los otros por los problemas que pudieran surgir. Los empleados no estaban ni altamente motivados ni comprometidos. En resumen, ella enfrent\u00f3 una situaci\u00f3n que resulta muy familiar a todas las empresas de todo el mundo.<\/p>\n Lindsay comenz\u00f3 tomando grupos representativos de clientes y mostrando a los empleados las cintas de video de los procedimientos. Los resultados fueron sorprendentes, puesto que los empleados reconocieron que eran ellos.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" EL LIDERAZGO ES UNA RELACI\u00d3N entre aquellos que aspiran a liderar y aquellos que eligen obedecer. A veces la relaci\u00f3n es de uno a uno. A veces es de uno a muchos. Independientemente del n\u00famero, para poder emerger, crecer y prosperar en estos tiempos inquietantes, los l\u00edderes deben dominar la din\u00e1mica de esta relaci\u00f3n. Deben […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":39,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","footnotes":""},"categories":[1],"tags":[10],"class_list":["post-55","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-liderazgo","tag-las-5-practicas-del-liderazgo-transformacional"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/somos-talentum.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/55","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/somos-talentum.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/somos-talentum.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/somos-talentum.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/somos-talentum.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=55"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/somos-talentum.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/55\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/somos-talentum.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/39"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/somos-talentum.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=55"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/somos-talentum.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=55"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/somos-talentum.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=55"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}